Carreira em escada perde força: 72% das empresas já acham o modelo ultrapassado, mas o plano de cargos ainda não mudou
Workmonitor 2026: 72% dos empregadores acham a carreira em escada ultrapassada, mas só 41% dos talentos concordam. Veja o que muda no planejamento de headcount.
O Workmonitor 2026 da Randstad, que ouviu 27 mil talentos e 1.225 empregadores em 35 países, achou 72% dos empregadores considerando a carreira em escada um modelo ultrapassado. Do outro lado da mesa, só 41% dos talentos ainda querem seguir essa trajetória linear, cargo por cargo, degrau por degrau. À primeira vista parece o mesmo diagnóstico visto de dois ângulos. Na prática, é uma liderança abandonando a estrutura de carreira mais rápido do que o time consegue se adaptar a ela, num momento em que o headcount ainda é aprovado, medido e sucedido como se a escada continuasse de pé. Veja os números por trás desse hiato e o que ele muda no plano de cargos e no planejamento de headcount.
#O que o Workmonitor 2026 realmente perguntou
O Workmonitor é a pesquisa anual da Randstad sobre a relação entre empresas e força de trabalho, na 23ª edição em 2026. A amostra é grande o bastante para pesar: 27 mil profissionais e 1.225 empregadores ouvidos em 35 mercados da Europa, Ásia-Pacífico e Américas, somados a uma análise de mais de 3 milhões de anúncios de vaga. O tema central da edição de 2026 é como empresas e talentos se adaptam juntos para sustentar o crescimento, e é aí que aparece o primeiro problema: os dois lados não concordam nem sobre o ponto de partida.
#O gap de confiança que a liderança ainda não viu
Segundo o estudo, 95% dos empregadores esperam que o negócio cresça em 2026. Entre os talentos, apenas 51% compartilham essa expectativa, quase 20% a menos do que uma moeda jogada para o alto. Esse hiato de confiança não é um detalhe de clima organizacional: é o pressuposto sobre o qual boa parte do orçamento de pessoal de 2027 já está sendo desenhado. Uma empresa que planeja contratação, promoção e aumento de responsabilidade apostando em crescimento, para um time que não compra essa aposta, tende a sentir o efeito antes no engajamento do que na planilha.
A mesma assimetria aparece numa segunda pergunta do estudo, sobre inteligência artificial. Os empregadores estimam que até 75% das tarefas do dia a dia serão afetadas pela IA. Do lado dos talentos, só 27% acham que o efeito será limitado e 21% esperam nenhum impacto no próprio cargo, ou seja, quase metade do time não está se preparando para a mudança que a liderança já dá como certa. Quase metade dos profissionais (47%) também teme que os ganhos da IA fiquem concentrados nas empresas, não repartidos com quem trabalha. Dois indícios, uma mesma direção: a liderança está alguns passos à frente do time, tanto na leitura do negócio quanto na leitura da própria tecnologia.
Vivemos uma fase de grandes expectativas por parte das empresas, mas também de cautela por parte dos talentos. O desafio está em alinhar essas visões, criando ambientes mais transparentes, com lideranças mais próximas e caminhos claros de desenvolvimento, capazes de sustentar o crescimento no médio e longo prazo.
#Por que a carreira em escada perde força mais rápido na liderança do que no time
É no terceiro dado que o gap muda de natureza e passa a valer para planejamento de sucessão e arquitetura de cargos: 72% dos empregadores já consideram a carreira em escada, aquele caminho único e vertical de promoção, um modelo ultrapassado. Entre os talentos, 41% ainda querem seguir exatamente essa trajetória linear. A leitura mais fácil seria dizer que a maioria dos dois lados concorda que a escada perdeu espaço. A leitura que importa para quem desenha o plano de cargos é outra: quem está no comando está desmontando a estrutura de carreira mais depressa do que o time está pronto para abandoná-la.
No lugar da escada, o Workmonitor 2026 descreve a ascensão das carreiras de portfólio, com profissionais combinando funções, projetos e experiências diferentes ao mesmo tempo, em vez de subir um degrau fixo por vez. E essa mudança já não é hipótese: 40% dos talentos ouvidos já acumulam uma segunda função, e 36% planejam aumentar a carga de trabalho como resposta ao custo de vida. Uma fatia relevante do time já vive a lógica de portfólio na prática, independente de a empresa ter formalizado ou não uma trilha para isso.
| O que o Workmonitor 2026 mediu | Visão dos empregadores | Visão dos talentos |
|---|---|---|
| Crescimento do negócio em 2026 | 95% esperam crescer | 51% compartilham essa expectativa |
| Modelo de carreira em escada | 72% já consideram ultrapassado | 41% ainda querem seguir essa trajetória |
| Impacto da IA no dia a dia do cargo | Estimam até 75% das tarefas afetadas | 48% esperam efeito limitado (27%) ou nenhum (21%) |
| Quem já vive a mudança na prática | sem dado equivalente no estudo | 40% já acumulam 2ª função; 36% vão aumentar a carga por custo de vida |
O mesmo estudo mede dois hiatos de percepção entre quem lidera e quem é liderado: no crescimento do negócio, 95% dos empregadores esperam crescer em 2026, contra apenas 51% dos talentos; no modelo de carreira, 72% dos empregadores já consideram a escada ultrapassada, mas 41% dos talentos ainda querem segui-la. Workmonitor 2026, Randstad (27 mil talentos e 1.225 empregadores em 35 países).
#O que muda no planejamento de headcount e na arquitetura de cargos
Um plano de cargos desenhado só para a escada tem uma trilha por área, um cargo por nível e um caminho de promoção. Isso não desaparece da noite para o dia, mas passa a ser insuficiente para reter quem já pratica carreira de portfólio e frustrante para quem ainda quer clareza vertical. Quatro ajustes começam a fechar essa distância sem jogar fora o que já funciona:
- Abra mais de uma trilha dentro da mesma faixa salarial. Uma trilha técnica e uma trilha de gestão, com o mesmo teto de faixa e compa-ratio, dá a quem não quer virar gestor um caminho de crescimento real, sem forçar a promoção vertical como única forma de reconhecimento.
- Mapeie sucessão por competência crítica, não só por cargo. Se 40% do time já combina funções, o risco de uma saída não está mais concentrado num único título no organograma. O planejamento de sucessão precisa cobrir quem detém conhecimento crítico, mesmo quando esse conhecimento está espalhado entre pessoas com títulos diferentes.
- Trate mobilidade interna como parte do headcount, não como benefício à parte. Uma vaga preenchida por movimentação interna custa uma fração de uma contratação externa, como já mostramos em mobilidade interna ou contratação externa, e é exatamente o mecanismo que sustenta uma carreira de portfólio dentro da própria empresa, em vez de empurrar essa combinação de experiências para fora dela.
- Leve o cenário de negócio ao time antes de executar o plano, não depois. O gap de 95% contra 51% só fecha com informação, não com anúncio. Um plano de headcount que parte de premissa de crescimento precisa chegar ao time com o mesmo número e o mesmo racional que chegou ao board, para que a contratação e a promoção não pareçam decisões tomadas às escuras.
A escada não vai sumir do dia para a noite, e nem devia: parte do time ainda quer exatamente essa clareza vertical, e tirar isso de uma vez também é um jeito de perder gente. O ponto do Workmonitor 2026 é outro: a liderança já decidiu que o modelo antigo não serve mais, mas o plano de cargos, a sucessão e o headcount de boa parte das empresas continuam desenhados como se ele ainda fosse a única rota. Fechar essa distância é menos sobre inventar um modelo novo e mais sobre dar nome, faixa salarial e caminho de sucessão para o que o time já está fazendo.
Metodologia (27 mil talentos e 1.225 empregadores ouvidos em 35 países, mais de 3 milhões de vagas analisadas), percentual de empregadores que esperam crescimento do negócio em 2026 (95%) contra talentos (51%), percentual de empregadores que consideram a carreira em escada um modelo ultrapassado (72%) contra talentos que ainda querem essa trajetória linear (41%), percentual de talentos que já acumulam uma segunda função (40%) e que planejam aumentar a carga de trabalho por causa do custo de vida (36%), estimativa de tarefas afetadas pela IA segundo empregadores (75%) e percentual de talentos que esperam efeito limitado (27%) ou nenhum efeito (21%) no próprio cargo, além do receio de que os ganhos da IA fiquem concentrados nas empresas (47%): Workmonitor 2026, Randstad, divulgado no Brasil pela Randstad Brasil, com citação de Diogo Forghieri, Diretor de Negócios da Randstad Brasil.