Chief AI Officer: 76% das empresas já criaram o cargo em 2026, mas o número que muda seu orçamento é outro
Pesquisa da IBM com 2.000 CEOs: 76% das empresas já têm um Chief AI Officer em 2026, ante 26% em 2025. Veja o que isso muda no orçamento de RH e no headcount.
Em maio de 2026, a IBM publicou o resultado de uma pesquisa com 2.000 CEOs em 33 países: 76% das empresas já têm um Chief AI Officer, contra apenas 26% no ano anterior. É o cargo que mais cresceu no C-suite em pouco mais de doze meses. Mas o dado que deveria pesar mais no planejamento de headcount de uma empresa brasileira de porte médio não é esse. É outro, na mesma pesquisa: até 2028, 53% da força de trabalho vai precisar de upskilling e 29% de reskilling. Um título novo no organograma custa um salário. Uma onda de requalificação em quase toda a base custa uma linha de orçamento que a maioria do RH ainda não tem.
#O que a pesquisa da IBM encontrou sobre o C-suite em 2026?
Encontrou uma reorganização rápida da liderança em torno da IA, não só a criação de um cargo isolado. O estudo, do IBM Institute for Business Value em parceria com a Oxford Economics, ouviu 2.000 CEOs e executivos equivalentes em 33 países e 21 setores entre fevereiro e abril de 2026. Além do salto de 26% para 76% de empresas com um Chief AI Officer, a pesquisa mediu outros dois sinais: empresas com o C-suite redesenhado em torno da IA escalaram 10% mais iniciativas do que as demais, e 64% dos CEOs já se dizem confortáveis para tomar decisões estratégicas usando resposta gerada por IA como insumo.
Há um hiato no próprio estudo que merece mais atenção do que o título do cargo: só 25% da força de trabalho usa IA de forma regular no dia a dia, embora 86% dos CEOs acreditem que o time tem habilidade para colaborar com IA. A liderança já decidiu que o time está pronto. O time ainda não recebeu o processo, a ferramenta ou o treinamento que transformaria essa prontidão em uso.
O papel do CEO sempre foi liderar através da disrupção. O que a IA muda é a velocidade e a consequência dessa liderança. As empresas que vencerem vão operar com IA em primeiro lugar, não como uma camada de tecnologia, mas como um novo modelo operacional. Os ciclos de decisão vão encolher. As fronteiras entre as áreas vão se dissolver. A vantagem vai ficar com quem aprender, se adaptar e executar mais rápido que a concorrência. (tradução livre)
#Por que o CHRO ganha peso quando a IA entra no C-suite?
Porque a decisão que mais determina se a IA funciona numa empresa não é técnica, é de gente: quem vai aprender o quê, em que ordem, com que orçamento, e quem vai medir se aprendeu. A mesma pesquisa da IBM encontrou 59% dos CEOs apostando que o CHRO vai ganhar influência no C-suite justamente por causa da IA, e 85% concordando que todo líder de área, não só o de tecnologia, precisa virar fluente o suficiente em IA para tomar decisão sobre o próprio time. Isso empurra o RH para uma cadeira que, historicamente, era ocupada por TI ou por um comitê de inovação isolado do orçamento de pessoal.
Só que essa cadeira é ocupada de verdade por quem chega com número, não com boa vontade. Mostramos em como apresentar custo de pessoal ao board que o C-level já desconfia da leitura que o RH entrega sobre risco de gente, e a confiança cai justamente quando falta modelo por trás do relatório. Um RH que chega à conversa sobre IA com um slide de "cultura de inovação" perde a cadeira para quem chega com um FP&A de folha mostrando quanto custa treinar e quanto custa recontratar.
#Sua empresa de porte médio precisa mesmo de um Chief AI Officer?
Provavelmente não, ao menos não ainda. A amostra da IBM é global e puxada por multinacionais e companhias listadas, o mesmo perfil de empresa que também lidera a criação de cargos como Chief Sustainability Officer e Chief Data Officer na década anterior: primeiro aparecem no topo do mercado, depois viram padrão, e no meio do caminho um bom número de empresas médias cria o cargo cedo demais, sem estrutura para sustentá-lo. A pergunta certa para uma empresa brasileira de 50 a 2 mil funcionários não é "quando contratar um Chief AI Officer". É "o que essa cadeira faria que ninguém hoje está fazendo".
| Situação da empresa | O que provavelmente faz mais sentido |
|---|---|
| IA já é orçamento relevante em mais de uma área (produto, atendimento, operação) e ninguém decide entre elas | Formalizar a liderança: um responsável único, com orçamento e autoridade sobre priorização entre áreas |
| IA ainda é piloto isolado em uma ou duas áreas, sem orçamento formal | Um grupo de trabalho multifuncional (RH, TI, a área que pilota) com reunião mensal e dono claro por iniciativa, sem novo cargo |
| A dúvida real é "quem vai treinar as pessoas", não "quem vai comprar a ferramenta" | Um orçamento de requalificação dentro do planejamento de headcount, com o CHRO como dono, antes de qualquer cargo novo |
Na maioria das empresas médias brasileiras, o gargalo não é falta de líder de IA. É falta de orçamento formal para requalificar quem já está na folha, o que nos leva ao número que realmente deveria mudar o planejamento de headcount deste ano.
#Os 53% e 29% que deveriam estar no orçamento de RH este ano
Deveriam estar porque são a estimativa dos próprios CEOs sobre o tamanho da mudança na força de trabalho até 2028, não uma projeção de fornecedor de treinamento. A pesquisa da IBM decompõe o efeito da IA sobre o quadro de pessoas em duas categorias distintas, e a diferença entre elas muda o tipo de orçamento que cada uma exige.
Entre 2026 e 2028, CEOs entrevistados projetam que 53% da força de trabalho vai precisar de upskilling (novas habilidades na função atual) e 29% vai precisar de reskilling (requalificação para uma função diferente): juntos, mais de 8 em cada 10 cargos hoje mapeados. Pesquisa IBM Institute for Business Value, com a Oxford Economics, com 2.000 CEOs em 33 países (2026).
Upskilling (53%) é quem continua na mesma função, mas precisa de uma habilidade nova para continuar entregando o mesmo resultado com a IA no meio do processo: um analista financeiro aprendendo a auditar a saída de um modelo, um recrutador aprendendo a validar um currículo gerado por IA em vez de só lê-lo. É o tipo de treinamento mais barato de planejar, porque a função e o gestor responsável não mudam.
Reskilling (29%) é diferente e mais caro: a pessoa muda de função porque a que ela ocupava hoje muda de forma mais estrutural, na linha do que já mostramos em workforce planning baseado em habilidades, onde o conjunto de competências exigido por uma vaga já muda 25% mais rápido do que em 2015, segundo o LinkedIn. Juntas, as duas categorias somam mais de 8 em cada 10 posições mapeadas pelos CEOs entrevistados, o que deixa pouco espaço para tratar requalificação como treinamento opcional de fim de trimestre. Esse orçamento também não compete com a linha de tecnologia de IA, que já é separada em boa parte das empresas, como mostramos em agentes de IA no orçamento de pessoal. Ele compete pelo espaço do treinamento e desenvolvimento que já existe, só que num tamanho que a maioria das empresas nunca planejou.
#Como priorizar isso no planejamento de headcount este trimestre
Nenhum dos passos abaixo exige esperar o orçamento do ano que vem. Todos cabem numa revisão de headcount já agendada.
- Mapeie, por área, quantos cargos são upskilling e quantos são reskilling. A pergunta para cada gestor de área é simples: a IA muda como a função é feita, ou muda para qual função a pessoa serve melhor agora? A resposta muda o tipo de treinamento e o prazo para planejar a transição.
- Separe uma linha de orçamento para requalificação, fora do treinamento genérico já existente. Tratar isso como parte do orçamento de T&D de sempre esconde o tamanho real do investimento e some com a primeira rodada de corte de custo.
- Não crie o cargo de IA antes de nomear quem já decide sobre IA hoje. Em empresas médias, é mais comum um vácuo de decisão do que uma disputa por poder. Formalizar quem já decide, com orçamento real, resolve mais rápido do que abrir uma vaga nova.
- Leve o CHRO para a mesa de IA com o número pronto, não com a intenção. A pesquisa da IBM mostra que a liderança está disposta a dar essa cadeira ao RH. Quem chega com a estimativa de quantas pessoas precisam de requalificação e quanto isso custa entra como parte da decisão, não como convidado.
- Revise o mapeamento a cada trimestre, não uma vez por ano. A mesma pesquisa mostra que a fatia de empresas com Chief AI Officer quase triplicou em doze meses. Um mapeamento de upskilling e reskilling feito em janeiro dificilmente ainda descreve a realidade em outubro.
O Chief AI Officer é a parte do movimento que aparece no organograma e por isso vira manchete. A parte que realmente decide se a empresa aproveita a IA ou fica só assistindo a mudança é menos visível: quantas pessoas do time atual vão precisar de uma habilidade nova, quanto isso custa e quem, dentro do RH, é dono desse número antes que o board pergunte. Para quem monta esse planejamento de força de trabalho ligado ao orçamento, esse é o momento de decidir: entrar na conversa sobre IA como quem já fez a conta, ou entrar depois, para justificar um custo que já aconteceu sem o RH por perto.
Percentual de empresas com um Chief AI Officer em 2026 (76%) e em 2025 (26%), percentual de CEOs confortáveis para tomar decisões estratégicas com insumo gerado por IA (64%), ganho de iniciativas de IA escaladas por empresas com C-suite redesenhado em torno da IA (10 pontos percentuais a mais que as demais), percentual da força de trabalho que usa IA regularmente no trabalho (25%) contra o percentual de CEOs que acredita que o time tem habilidade para colaborar com IA (86%), percentual de CEOs que espera o CHRO ganhar influência por causa da IA (59%), percentual que acredita que todo líder de área precisa ser fluente em IA (85%), e percentual da força de trabalho que vai precisar de upskilling (53%) ou reskilling (29%) entre 2026 e 2028: pesquisa "CEOs are Reshaping C-suite Roles for the AI Era", do IBM Institute for Business Value em parceria com a Oxford Economics, com 2.000 CEOs e executivos equivalentes em 33 países e 21 setores, entre fevereiro e abril de 2026, divulgada em maio de 2026. Citação de Gary Cohn: prefácio do mesmo estudo. Variação no conjunto de competências exigido por uma vaga desde 2015 (25%, com projeção de dobrar até 2027): LinkedIn Economic Graph.