Semana de 4 dias no Brasil: o que os números do piloto revelam

Um piloto de seis meses com 21 empresas brasileiras testou a semana de 4 dias entre 2024 e 2025, conduzido pela 4 Day Week Brazil com a Reconnect Happiness at Work e pesquisadores da FGV EAESP. Os números por si só já convenceriam qualquer diretoria: 71,5% dos participantes perceberam aumento de produtividade, 60,3% relataram mais engajamento e a exaustão frequente caiu 72,8%. O desfecho é o dado que RH e financeiro deveriam guardar: até junho de 2026, apenas 2 das 20 empresas que chegaram ao fim do teste mantinham oficialmente a jornada reduzida, segundo levantamento do InfoMoney. A produtividade não foi o problema. O que faltou foi um plano de custo e de cobertura para depois da euforia do piloto.

#O que o piloto brasileiro da semana de 4 dias encontrou?

Encontrou ganho real de bem-estar e produtividade percebida, medido em 21 empresas de tecnologia, publicidade e contabilidade no Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais e Rio Grande do Sul, mais um hospital que testou o modelo com o time administrativo. Das 21, 19 concluíram o teste de seis meses, com cerca de 280 funcionários envolvidos. O desenho seguiu o padrão internacional do movimento 4 Day Week: modelo 100-80-100, ou seja, 100% do salário, 80% da jornada (a semana caiu para algo em torno de 35 horas) e a expectativa explícita de manter 100% da produtividade.

Os resultados, publicados pela FGV EAESP com os pesquisadores Paul Ferreira e Fernando Deodato Domingos, vieram consistentes nas quatro frentes que o estudo mediu.

Cerca de 72% das empresas participantes também registraram alta de receita durante o período do piloto, o que devia ter sido argumento suficiente para qualquer comitê orçamentário aprovar a continuidade. Não foi.

#Por que só 2 em cada 20 empresas mantiveram o modelo?

A resposta não está nos números de produtividade, que seguiram bons até o fim do teste. Está no que aconteceu depois, quando o piloto deixou de ser notícia e virou decisão operacional recorrente. Segundo especialistas ouvidos pelo InfoMoney, dois fatores pesaram mais: uma barreira cultural que ainda não fechou nem a discussão mais básica de jornada no país, a da escala 6x1, e a piora do ambiente econômico ao longo de 2025 e 2026, que empurrou parte das lideranças de volta a modelos de comando e controle mais tradicionais. Há também um componente global nisso: o próprio movimento 4 Day Week, nascido na Nova Zelândia em 2019 e fortalecido na pandemia, hoje enfrenta um discurso corporativo mais conservador, puxado em boa parte dos Estados Unidos.

Fabrício Oliveira, CEO da Vockan e uma das empresas que manteve a semana de 4 dias em definitivo, descreveu bem a resistência inicial que qualquer piloto desse tipo enfrenta dentro de casa.

Quando fiz a proposta de trabalharmos um dia a menos, os setores financeiro, de logística e operação, e de atendimento ao cliente acharam que eu estava ficando louco, que ia impactar negativamente os resultados, mas eu já via o movimento na Europa e sabia que tinha tudo para dar certo.

A citação expõe o ponto central: a resistência não vinha de RH, vinha de quem precisa fechar a conta no fim do mês. Financeiro, logística e atendimento reagem ao que fica mais caro ou mais lento de coordenar, não ao que aparece numa pesquisa de clima. Quando o piloto termina sem um plano formal para essas três áreas, a decisão de reverter fica fácil de justificar, mesmo com a produtividade do lado favorável.

#Por que o Reino Unido chegou a um resultado tão diferente?

Chegou porque a diferença entre os dois países não está no piloto em si. Um teste equivalente no Reino Unido, com 17 empresas e cerca de mil funcionários ao longo de seis meses, terminou com as 17 empresas mantendo o modelo já na saída do teste. Um ano depois, cerca de 90% delas ainda seguiam com a semana reduzida.

O piloto britânico também trouxe turnover 57% menor entre as empresas participantes e queda de quase dois terços nos dias de afastamento por doença, dois números que criam um argumento financeiro direto: menos substituição, menos absenteísmo, contas que qualquer CFO reconhece sem precisar de pesquisa de clima. No Brasil, o piloto mostrou sinais parecidos de bem-estar, mas sem uma métrica de retenção comparável amplamente divulgada, o que deixou o argumento financeiro menos concreto no momento em que o orçamento apertou.

#O que muda no planejamento de pessoal antes de testar a semana de 4 dias?

Muda o momento em que a conta é feita. A maior parte dos pilotos, no Brasil e fora dele, mede clima e produtividade durante o teste e deixa o custo para depois, quando a decisão de continuar já está sob pressão do orçamento do próximo ano. Quatro ajustes resolvem boa parte desse risco:

• Simule o custo de hora extra e reforço de equipe nos dias e horários de pico antes de comprimir a jornada, do jeito que detalhamos em custo da hora extra na folha CLT. Um time que já opera perto do limite em quinta e sexta pode transformar a folga em hora extra disfarçada.
• Modele o cenário de custo de pessoal com e sem a redução antes de anunciar o piloto, e não só durante ele. Isso é o que separa um exercício de clima de um exercício real de FP&A de folha de pagamento: comparar cenários com número, não só com percepção.
• Trate a jornada reduzida como uma alavanca de custo entre outras, ao lado das que já mapeamos em como reduzir custo de pessoal sem demitir, e decida com o mesmo rigor que se usaria para aprovar uma vaga nova.
• Defina o critério de continuidade antes do piloto começar, não durante nem depois. Produtividade percebida, receita e engajamento ajudam a decisão, mas sem um número de retenção e cobertura combinado com antecedência, como discutimos em planejamento de força de trabalho, a reversão vira o caminho mais fácil assim que o cenário econômico aperta.

O Brasil não descartou a semana de 4 dias. A Vockan e um pequeno grupo de empresas seguem com o modelo, e uma segunda leva de pilotos já está em curso pelo país. O que ficou claro no primeiro ciclo é que produtividade boa não é o mesmo que decisão sustentável. A próxima rodada só vai se sustentar em mais empresas se o plano de custo sobreviver ao mesmo teste de realidade que qualquer outra mudança de headcount precisa passar.

Resultados do piloto brasileiro (21 empresas, ≈280 funcionários, 6 meses, modelo 100-80-100, produtividade percebida de 71,5%, engajamento de 60,3%, queda de exaustão de 72,8%, redução de ansiedade de 30,5% e alta de receita em ≈72% das empresas): 4 Day Week Brazil, Reconnect Happiness at Work e FGV EAESP (pesquisadores Paul Ferreira e Fernando Deodato Domingos), 2024–2025. Situação de continuidade em junho de 2026 (2 de 20 empresas mantendo o modelo oficialmente) e o depoimento de Fabrício Oliveira, CEO da Vockan: InfoMoney, 2026. Resultados do piloto britânico (17 empresas, ≈1.000 funcionários, 6 meses, 17 de 17 mantendo o modelo ao final, ≈90% um ano depois, receita 1,4% em média e 34%+ em 24 empresas, turnover 57% menor e queda de quase dois terços em dias de afastamento por doença): 4 Day Week Global e Autonomy Institute, 2025.