Engajamento dos gestores caiu de 31% para 22% em três anos, e o prêmio deles sobre o time quase sumiu

O engajamento dos gestores caiu de 31% para 22% no mundo entre 2022 e 2025, a queda mais acentuada já registrada pelo State of the Global Workplace, da Gallup. No mesmo período, o engajamento do time que eles lideram praticamente não se mexeu, saindo de 20% para 19%. O resultado é que o cargo de gestão, que costumava garantir um "prêmio" de engajamento sobre a própria equipe, quase parou de significar isso: essa distância, que era de 11 pontos percentuais em 2022, caiu para 3 pontos em 2025. A pesquisa ouviu 141.444 pessoas em mais de 140 países e territórios, e chega a uma conclusão direta para quem monta orçamento de headcount: o gestor deixou de ser, sozinho, a peça mais estável do organograma.

Essa fragilidade na camada de gestão não é surpresa para quem acompanha o blog. Já mostramos como o gestor de primeira viagem chega ao cargo pela entrega, não pela liderança, e como o achatamento organizacional aumentou o número de pessoas que cada gestor supervisiona. O dado novo da Gallup mostra o efeito acumulado dessas duas tendências: o gestor médio está hoje quase tão desengajado quanto o time que deveria estar puxando para cima.

#De onde vem o prêmio que os gestores perderam

Gallup mede engajamento no trabalho desde os anos 1990, e uma das conclusões mais consistentes da pesquisa é que o gestor direto explica cerca de 70% da variação no engajamento do próprio time. Por isso, gestores engajados sempre pontuaram acima da média geral: em 2022, eram 31% de gestores engajados no mundo, contra 20% entre quem não ocupa cargo de liderança. Um gestor engajado costumava significar um time com mais chance de estar engajado também.

Entre 2024 e 2025, esse prêmio sofreu o maior tombo em um único ano desde que a série existe: o engajamento de gestores caiu de 27% para 22%. Olhando para os últimos três anos, a queda acumulada chega a 9 pontos percentuais, enquanto o engajamento de quem não gerencia ninguém ficou praticamente parado. O gestor não está apenas cansado. Ele está convergindo para o mesmo nível de desconexão do time que deveria puxar para cima.

#Por que a camada de gestão rompeu primeiro

Duas tendências que já discutimos aqui ajudam a explicar por que o rompimento apareceu justamente na gestão. A primeira é o achatamento organizacional: empresas cortando camadas intermediárias elevaram a amplitude de controle de quem ficou, e cada gestor passou a responder por mais gente com o mesmo tempo de agenda. A segunda é a sobrecarga de gestores intermediários com a IA: mesmo com bilhões investidos em ferramentas, só 12% dos trabalhadores acreditam que a IA mudou de forma relevante como o trabalho é feito, segundo a mesma pesquisa da Gallup. Alguém precisa validar, corrigir e traduzir esse trabalho para o time, e essa tarefa quase sempre cai no colo do gestor direto, sem orçamento nem treinamento extra para dar conta dela.

Some as duas coisas e o cargo que antes concentrava mais autonomia e mais reconhecimento virou o ponto de maior pressão do organograma: menos gente treinada para liderar, cada uma respondendo por mais pessoas, e uma camada extra de trabalho invisível empurrada pela adoção de IA.

#Quanto isso custa, e por que não é inevitável

A Gallup estima que a queda de engajamento no mundo já custa US$ 10 trilhões por ano à economia global, o equivalente a 9% do PIB mundial. É um número grande demais para virar só uma pauta de clima organizacional. Mas o dado mais útil para quem decide orçamento talvez seja outro: em empresas com boas práticas de seleção, treino e apoio à liderança, 79% dos gestores seguem engajados, quase quatro vezes a média global. A queda não é uma força de mercado incontrolável. É o resultado de como cada empresa escolhe, prepara e sustenta quem vai liderar.

No Brasil, como mostramos no guia sobre regrettable retention, o engajamento geral do trabalhador (32%, segundo a edição anterior do mesmo levantamento da Gallup) fica acima da média global. A pesquisa, porém, não abre o dado de gestores por país, então não dá para saber se o colapso específico da liderança é maior, menor ou parecido com o resto do mundo por aqui. O que dá para afirmar é que nenhuma empresa brasileira está automaticamente protegida de uma tendência que, no resto do mundo, já aparece nos números.

O desempenho do negócio, e no fim das contas o crescimento do PIB, fica em risco se a liderança executiva não enfrentar a quebra na gestão.

#Treinar gestor funciona, mas quase ninguém orça isso

A mesma pesquisa mediu o efeito de uma intervenção concreta: gestores que passaram por treinamento estruturado tiveram o indicador de "prosperar no trabalho" subindo de 28% para 34%, e o ganho aumenta ainda mais quando o gestor tem alguém para acompanhar esse desenvolvimento depois do treinamento, não só no momento em que ele acontece. É um efeito mensurável, replicável, e que a maioria dos orçamentos de RH ainda trata como item de desenvolvimento organizacional, não como parte do custo de manter aquele cargo de gestão entregando o que o organograma promete.

#O que muda no orçamento de headcount e no plano de liderança

1. Trate a amplitude de controle como variável de planejamento, não como consequência do corte. Antes de achatar mais uma camada de gestão, simule quantas pessoas cada gestor remanescente vai supervisionar, e se esse número ainda deixa espaço para liderar, e não só para aprovar.
2. Orce a seleção do gestor, não só a vaga. Como mostramos no guia sobre gestor de primeira viagem, a maioria chega ao primeiro cargo de liderança pela entrega técnica. Um processo de seleção com critério de liderança, não só de desempenho na função anterior, custa pouco perto do risco de promover errado.
3. Coloque treinamento de gestor como linha de headcount, não de L&D. O salto de 28% para 34% no indicador de prosperar no trabalho, com acompanhamento contínuo, é um retorno concreto sobre um investimento pequeno perto do custo de recompor um time inteiro desengajado.
4. Separe o dado de engajamento por gestor e por equipe na pesquisa de clima. Enquanto o RH olha só a média geral, a quebra na camada de gestão fica escondida atrás de um número que ainda parece estável, até virar pedido de demissão ou queda de entrega visível.

A pergunta que a Gallup deixa para quem monta orçamento de pessoal não é se a empresa tem gestores suficientes no organograma. É se o cargo de gestão, do jeito que está desenhado hoje, ainda entrega o que esse organograma promete.

Dados do State of the Global Workplace 2026, da Gallup (141.444 pessoas ouvidas em mais de 140 países e territórios, dados coletados entre janeiro e dezembro de 2025): engajamento global caindo a 20% em 2025, o menor nível desde 2020, e queda de engajamento de gestores de 31% (2022) para 27% (2024) e 22% (2025), com o engajamento de quem não gerencia ninguém praticamente estável (20% para 19%), segundo a Gallup e a HR Dive. Custo estimado de US$ 10 trilhões por ano (9% do PIB mundial) atribuído à queda de engajamento, percentual de 79% de gestores engajados em empresas com boas práticas de liderança, efeito do treinamento de gestores no indicador de "prosperar no trabalho" (28% para 34%) e citação de Jim Harter, cientista-chefe de ambiente de trabalho da Gallup, também segundo a HR Dive. Achado histórico de que o gestor direto explica cerca de 70% da variação no engajamento do próprio time, segundo a Gallup Business Journal. Percentual de trabalhadores que acreditam que a IA mudou de forma relevante como o trabalho é feito, apesar do investimento bilionário em ferramentas (apenas 12%), segundo a Gallup. Percentual de engajamento geral do trabalhador brasileiro (32%, edição anterior do mesmo levantamento): ver fonte no guia sobre regrettable retention, no link acima.